越南和柬埔寨之行，我們究竟收獲了什么?十倍百倍股是怎樣煉成的?
海外布局管理優(yōu)質(zhì)，盡顯綜合競爭能力
都知道申洲國際是制造企業(yè)中的“戰(zhàn)斗機”，但是傳說中的“競爭優(yōu)勢”究竟是什么?真的可持續(xù)嗎?
隨著我國人力成本優(yōu)勢減弱，東南亞投資建廠成為行業(yè)的普遍選擇，但是真正成功的海外產(chǎn)能布局絕非易事，主要原因包括：1.東南亞雖然人工成本低，但是員工素質(zhì)、文化習俗等原因也會導致產(chǎn)出效率明顯低于國內(nèi);2.東南亞國家的公共基礎(chǔ)設施不完善、產(chǎn)業(yè)鏈不健全，不具備中高端產(chǎn)能釋放的成熟基礎(chǔ);3.目前東南亞國家已經(jīng)非常重視環(huán)保等問題，排污指標等規(guī)定嚴格，因此工廠的運營成本不低，同時土地、排污權(quán)等資源資質(zhì)獲得有不確定性。
從2005年嘗試柬埔寨建廠、到2013年啟動越南面料工廠項目，經(jīng)過12年的積累，申洲國際已經(jīng)在越南、柬埔寨成功實現(xiàn)了垂直一體化的產(chǎn)能布局，在越南擁有最大的面料工廠，在柬埔寨擁有1.1萬人成衣廠，越南成衣廠(預計規(guī)模2萬人)處于持續(xù)投產(chǎn)過程(預計2019年完全投產(chǎn))，同時公司已經(jīng)基本確定在越南地區(qū)繼續(xù)擴張成衣和面料產(chǎn)能。
我們認為，隨著越南、柬埔寨工廠的逐漸成熟，員工效率望持續(xù)提升、向?qū)幉ǹ偛抗S靠攏，疊加當?shù)馗鼮楸阋说膭趧恿Τ杀�、運營成本以及稅收減免優(yōu)惠等，未來海外產(chǎn)能的盈利能力有望超過國內(nèi)產(chǎn)能。
堅固的護城河––何以成為優(yōu)質(zhì)供應商
我們認為，加工制造雖為傳統(tǒng)行業(yè)、增速平穩(wěn)，但潛在龍頭公司望積蓄力量，強化領(lǐng)先優(yōu)勢，成為真正的王者，具備較強投資價值，短期穩(wěn)定增長貢獻業(yè)績成長收益，中長期貢獻穩(wěn)定業(yè)績增長、龍頭估值溢價及分紅收益。
護城河：優(yōu)秀面料研發(fā)能力、快速生產(chǎn)交期能力
申洲國際的護城河有兩點：
1.優(yōu)秀的面料研發(fā)能力。公司具備極強的面料創(chuàng)新研發(fā)能力，年開發(fā)面料超1000種。公司研發(fā)的代表性產(chǎn)品包括：與優(yōu)衣庫共同研發(fā)的吸汗/透氣/柔軟功能性面料Airism，與Nike共同研發(fā)的輕盈/保暖/透氣面料TechFleece以及針織鞋面Flyknit，為網(wǎng)易嚴選研發(fā)的新材料面料咖啡碳等。
2.快速的生產(chǎn)交期能力。公司擁有非常高效的產(chǎn)業(yè)鏈，從紗線采購、織布到印染和制衣，所有環(huán)節(jié)都是標準化快速推進，沒有明顯的低效和短板。目前，公司寧波工廠可以實現(xiàn)15天的快速交貨周期(從客戶下單到出庫);柬埔寨工廠超過50%的訂單為45天以內(nèi)的交貨周期、并在嘗試大批量35天交貨周期。
舍得研發(fā)投入，厚積薄發(fā)
上市之前，公司堅持將所有利潤的60-90%投入設備改造和升級。例如：1997年花費幾千萬元引進世界最先進的針織大圓機代替國內(nèi)臺機，1998年投入近一年利潤280萬美元購置意大利拉毛機，投資千萬元建造萬噸污水處理工程。同時，從上海引進多位染色和織布專家。
上市之后的幾年時間里，公司堅持將50%左右的利潤投入設備改造和升級。2005年上市募集的9億多港元全部用于設備升級，將老舊染色機和織布機換成國際最先進的設備。
行業(yè)龍頭地位穩(wěn)固之后，公司依然維持高的研發(fā)投入。近些年，公司仍然保持對創(chuàng)新研發(fā)的巨大投入，投資5億多元建成兩個世界級研發(fā)中心，從事與科研相關(guān)的人員達上千人，每年開發(fā)面料新品1000種以上。
同時，公司不斷加碼機器設備投入升級，2009年以來每年設備采購金額基本不低于3-4億元，且呈提升趨勢，其中有部分擴產(chǎn)原因，但也反映出公司對于優(yōu)質(zhì)設備的重視程度。優(yōu)質(zhì)設備不但能夠提升公司整體研發(fā)能力，也帶動了生產(chǎn)效率的不斷提升，2007-2016年公司人均產(chǎn)出接近翻倍。
前瞻研發(fā)布局，敢于不斷挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域
公司的研發(fā)實力，不但體現(xiàn)在已有領(lǐng)域的優(yōu)勢保持，更體現(xiàn)在能夠不斷跟隨行業(yè)趨勢、做出前瞻性的研發(fā)和布局，不斷調(diào)整公司業(yè)務結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品方向。
公司總是不斷選擇與更為優(yōu)秀的品牌客戶合作。90年代定位日本客戶、并于1997年同優(yōu)衣庫開啟業(yè)務，2005年前后迪卡儂為公司第二大客戶，2006-2007年逐步建立與Nike、Adidas的深度合作關(guān)系。
不斷進入更具增長潛力的領(lǐng)域。公司從休閑類逐漸擴展至運動類、內(nèi)衣類，享受了過去十年全球運動行業(yè)增長紅利。
面對品牌客戶新的研發(fā)理念，敢于投入、執(zhí)行力強。品牌客戶的研發(fā)理念往往具備一定的超前性，研發(fā)方向能否成功、新產(chǎn)品能否成為爆款等均有極高的不確定性，因此十分考驗供應商的戰(zhàn)略眼光、技術(shù)研發(fā)能力等，而這正是申洲國際的優(yōu)勢。
以Flyknit為例，2011年當Nike在全球范圍尋找合適的Flynit的合作商時，許多大型優(yōu)質(zhì)供應商因為種種原因紛紛放棄;2012年，申洲國際成為Nike的Flyknit鞋面技術(shù)產(chǎn)品合作伙伴，購入2000臺設備、實現(xiàn)了Flyknit產(chǎn)品量產(chǎn)。目前，F(xiàn)lyknit產(chǎn)品占公司收入的6%左右。
垂直一體化模式
公司采取“面料工廠+成衣工廠”的垂直一體化整合模式，能夠一站式完成從面料研發(fā)、設計、打樣及生產(chǎn)等所有環(huán)節(jié)，因此Nike、Adidas等品牌客戶選擇在申洲國際廠區(qū)內(nèi)安排設計研發(fā)團隊，與公司在產(chǎn)品設計與制作方面保持緊密合作。品牌設計師提出的修改意見，公司能夠在幾小時內(nèi)完成修改，極大縮短了產(chǎn)品的前導時間和新品投放市場的周期。
在垂直一體化模式基礎(chǔ)上，公司通過生產(chǎn)流程模塊化，不斷提升生產(chǎn)效率、縮短交期。模塊化后的產(chǎn)品系統(tǒng)，通過不同組合，短時間內(nèi)快速產(chǎn)出不同產(chǎn)品，大幅縮短工人的培訓期;同時，公司將所有生產(chǎn)工序集中安置，有效減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產(chǎn)成本，使得生產(chǎn)更加靈活。
護城河愈發(fā)堅固
公司呈現(xiàn)出的面料研發(fā)能力和快速交期能力，是多年積累的綜合體現(xiàn)，很難被復制或者超越。
設備投資和工藝參數(shù)的長期積累
紡織制造行業(yè)，擁有很多瑣碎而復雜的環(huán)節(jié)，面料研發(fā)創(chuàng)新是紡紗-織布-印染-后整理多個環(huán)節(jié)的多個節(jié)點共同開發(fā)才能解決的。一方面，需要足夠的資金、人才和時間投入，購買先進機器設備、提升生產(chǎn)工藝和效率等;另一方面，需要研發(fā)人員在一些環(huán)節(jié)上實現(xiàn)技術(shù)路徑創(chuàng)新突破。
大規(guī)模的面料廠房和設備，是不斷進行面料研發(fā)嘗試的基礎(chǔ)保證。規(guī)�；拿媪袭a(chǎn)
保證公司可以快速進行新品類的生產(chǎn)和嘗試，并且基于不斷的嘗試迅速進行面料參數(shù)的調(diào)整。
面料工藝參數(shù)庫和面料研發(fā)人才沉淀，是研發(fā)持續(xù)性的關(guān)鍵。經(jīng)過長時間持續(xù)投入，公司積累了極其豐富的面料研發(fā)人才、面料工藝參數(shù)庫和多種先進研發(fā)/生產(chǎn)設備。當品牌客戶提出具體面料需求時，公司能夠基于豐富龐大的面料參數(shù)庫和研發(fā)經(jīng)驗，在一天時間內(nèi)形成客戶需求的解決方案，包括客戶需求實現(xiàn)的幾種可能、存在的不足和改進方案，并在一周之內(nèi)為客戶提供完整的測試報告、風險/成本評估結(jié)果等內(nèi)容。
與頂級客戶的資源和信息共享，催化研發(fā)能力不斷優(yōu)化。品牌客戶更貼近市場，能夠把握市場需求和未來流行趨勢的變化。公司同四大主要客戶都合作設有面料研發(fā)中心，實現(xiàn)資源和信息共享，共同進行新產(chǎn)品面料的開發(fā)，這有助于公司始終保持嗅覺、更新迭代。
垂直一體化模式較難追趕和模仿
形成垂直一體化需要時間積累、資金投入和管理經(jīng)驗，各不同環(huán)節(jié)有各自難點和壁壘。面料研發(fā)需要具備長期的生產(chǎn)設施和研發(fā)投入積累，需要達到一定的規(guī)模效應和相當強的研發(fā)能力;對于面料企業(yè)來講，下游服裝制造產(chǎn)業(yè)因其勞動密集型的特點需要足夠的熟練的勞動力資源的支撐。
公司自從成立之初就是一體化經(jīng)營，具備良好的基礎(chǔ)和成熟的運作經(jīng)驗。公司董事長的父親是面料專家，隨后公司不斷快速積累成衣生產(chǎn)經(jīng)驗，并且在跟日本客戶交往的過程中不斷積累專業(yè)知識和培養(yǎng)人才。
在現(xiàn)有情況下進行垂直一體化上下游布局，存在客觀上的難度容易與客戶產(chǎn)生競爭關(guān)系。生產(chǎn)廠商向上游延伸會跟原有的上游供應商形成競爭，面臨供應商流失的風險。相比之下，公司的面料全部為自產(chǎn)自用，不存在同業(yè)競爭問題。
面料印染等環(huán)節(jié)布局存在環(huán)保約束，需要獲得排污許可以及高昂的環(huán)境成本投入。公司自成立之初就注重環(huán)保問題的投入，在同行業(yè)內(nèi)環(huán)保投入和治理方面走在前列，也獲得當?shù)卣拇罅χС帧?/P>
未來的風險和彈性
公司的安身立命之本在于其多年經(jīng)營沉淀下來的護城河優(yōu)勢，即優(yōu)秀面料研發(fā)能力、快速生產(chǎn)交期能力。因此，公司最大的風險和彈性來自于護城河的變化：1.護城河是否長期具備價值;2.護城河是否會被后來者顛覆。
護城河的價值，毋庸置疑
面料研發(fā)、快速交期，是服裝制造行業(yè)的必然趨勢。商品的本質(zhì)是內(nèi)容，新一輪的消費升級不容忽視，未來商品和品牌的吸引力和溢價能力是通過內(nèi)容轉(zhuǎn)化而帶來消費。消費升級的背后是包括面料研發(fā)、快速反應在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)升級，借此實現(xiàn)產(chǎn)品時尚度的突破，踩準消費升級的節(jié)奏。
1.面料研發(fā)滿足消費需求，構(gòu)建品牌核心競爭力
消費者功能性需求不斷提升，驅(qū)動面料研發(fā)的不斷推進。消費者對于服飾功能性的需求在不斷提升，包括穿著親膚舒適、冬天保暖鎖溫、夏天透氣排汗等。從純棉材料到化纖材料再到多種功能型涂料的發(fā)明，不斷滿足消費者多樣的功能性需求。未來消費者對于服裝功能的需求仍將不斷提升，這也將繼續(xù)推動面料的持續(xù)研發(fā)，具備面料研發(fā)能力的加工制造企業(yè)顯然受益。
時尚依賴研發(fā)，科技一樣時尚。時尚是當前服裝消費的一大主題，而刺繡、染色、后整理等在其中扮演著至關(guān)重要的角色，這些工藝的改造需要研發(fā)的支持;同時時尚還需要顛覆性的材料研發(fā)，例如尼龍絲襪塑造的S形曲線、太空棉塑造的挺括造型均在時尚圈引起了不小轟動。此外新技術(shù)本身也逐漸成為時尚的一部分，例如3D打印服裝、3D打印鞋子等，都成為了一種新的潮流產(chǎn)品，而其魅力正來自于科技自身。由此可見，隨著時尚消費的持續(xù)流行，面料研發(fā)將成為不變的主題。
面料研發(fā)構(gòu)建品牌差異&產(chǎn)品壁壘。面料研發(fā)創(chuàng)新是面料廠商和服裝企業(yè)構(gòu)筑核心競爭壁壘的關(guān)鍵。1879年ThomasBurberry(Burberry創(chuàng)始人)研發(fā)出了Gabardine面料，其結(jié)實、防水、透氣的性能迅速為Burberry贏得了客戶，后又借此開發(fā)“Tielocken”防水風衣，成為了現(xiàn)代風衣的鼻祖。UA專注于吸汗透氣運動衣產(chǎn)品，憑借旗下HeatGear熱裝備、ColdGear冷裝備等科技面料，在緊身衣領(lǐng)域成為領(lǐng)導級品牌。優(yōu)衣庫持續(xù)研發(fā)推出搖粒絨、Heattech、Airism、輕薄羽絨等系列產(chǎn)品，持續(xù)不斷地滿足消費者基本功能性需求，成為全球服裝龍頭品牌。
2.快速反應適應消費升級需求
隨著消費者追新逐熱、時尚需求快速更迭，需求難以精準預測，品牌商開始追求從訂貨制向追單制的轉(zhuǎn)變，Zara的快反模式成為了當下服裝品牌爭相學習模仿的對象。
在此背景下，推式供應鏈模式遇到發(fā)展瓶頸，生產(chǎn)供應鏈正在向更高效、更靈活、更信息化的柔性供應鏈模式演進。柔性供應鏈的最終目標是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)快速處理或大或小、多批次翻單的訂單需求�？焖俜磻芰Τ蔀榱宋磥砑庸ぶ圃炱髽I(yè)越來越重要的競爭要素。
智能制造，是挑戰(zhàn)、更是機會
我們認為，從長期來看，智能制造是公司面臨的最大機遇和挑戰(zhàn)。
生產(chǎn)模式從最傳統(tǒng)的推式到現(xiàn)在向最先進的智能化的生產(chǎn)模式演進大約經(jīng)歷了三個階段：
第一階段：推式生產(chǎn)。推式生產(chǎn)是最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，計劃部門根據(jù)市場需求將最終產(chǎn)品拆解成各個工序的任務量并分配各生產(chǎn)部門，各部門按計劃生產(chǎn)完畢后交付下一工序，推動下一部門進行生產(chǎn)。這種模式下，為了能夠保證按時交貨，計劃部門需做到對整個過程的精準計算把控，同時也必須保障一定的存貨。
第二階段：精益制造(拉式生產(chǎn))。這種模式是指根據(jù)后一工序的需求量安排前一工序的生產(chǎn)，強調(diào)各工序無間斷工作、產(chǎn)品在各個工序間流動生產(chǎn)，從而減少半制品的等待時間，降低過程損耗、縮短生產(chǎn)周期。而要實現(xiàn)這種模式，往往需要通過數(shù)據(jù)分析搭建標準管理模式，形成質(zhì)量管理體系、產(chǎn)品全生命周期管理體系等標準化體系。在精益制造模式下，加工企業(yè)能夠更加準確的按照客戶的需求安排生產(chǎn)節(jié)奏，建立均衡化的生產(chǎn)流程，尤為符合消費升級背景下對于快速反應的需求。
第三階段：數(shù)據(jù)驅(qū)動的預測性建模分析和決策優(yōu)化。借助數(shù)據(jù)驅(qū)動的預測性建模分析，將隱性的問題顯性化并逐一解決。一方面可以通過對過去的關(guān)聯(lián)信息建模分析，結(jié)合當下生產(chǎn)、環(huán)境、人員多方要素變化進行實時動態(tài)優(yōu)化;另一方面借助物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，實現(xiàn)對全供應鏈的實時監(jiān)控和系統(tǒng)整合，并結(jié)合數(shù)據(jù)分析提升整體供應鏈的效率。
一方面，申洲國際是服裝領(lǐng)域精益制造的優(yōu)秀踐行者;另一方面，智能制造背景下，也給公司提出了更高要求和挑戰(zhàn)。公司已經(jīng)意識到要不斷提升IT領(lǐng)域的投入，加強數(shù)據(jù)管理運用能力，如果公司能夠?qū)崿F(xiàn)從第二階段到第三階段的轉(zhuǎn)型，有望再次迎來跨越式發(fā)展，競爭壁壘優(yōu)勢或?qū)⒏油癸@。
總結(jié)：除了政治風險等黑天鵝事件，我們認為公司最大的風險和彈性在于，能否在智能身制造的大趨勢下，實現(xiàn)自身IT、數(shù)據(jù)能力升級，并朝著無人工廠方向邁進。我們認為，公司具備長期戰(zhàn)略眼光和自我顛覆創(chuàng)新的基因，并且已經(jīng)積極推進變革保證未來領(lǐng)跑優(yōu)勢。如果公司在本輪變革中勝出，公司的護城河優(yōu)勢將更加明顯，并有望將這一優(yōu)勢在更多地區(qū)復制，實現(xiàn)更好的增長和盈利能力提升。
