許多服裝企業(yè)的管理都建立在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，靠著一些有經(jīng)驗的人在支撐著，管理的對策都存在于這些人的腦袋之中，尤其對于生產(chǎn)運作管理，他們憑著自己在車間干了多年的經(jīng)驗，來判斷訂單的完工期，來組織生產(chǎn)，但這種判斷和組織有沒有充分的根據(jù)，是否科學(xué)，卻一概不知，他們只知道昨天這樣干，今天就這樣干，今天就這樣干，將來還這樣干。
　　
　　生產(chǎn)可以說是一種非常復(fù)雜而又需要精確掌控的過程，一個訂單有許多的品種，一種產(chǎn)品又有許多的零部件，每個零部件又需要經(jīng)過若干道工序，一道工序又需要物料、人工、設(shè)備等各種生產(chǎn)要素的準(zhǔn)確的配合，這一切都如同一臺精確運作的機器，它需要內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的運作都恰如其分的吻合上，它需要精密的計算和管控，才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，才能保持高效，然而我們的企業(yè)的生產(chǎn)管理者們是些什么人呢？他們又怎樣的管理著這臺精密的機器呢？
　　
　　他們是些看見數(shù)據(jù)就頭疼的人，他們喜歡在車間對著人和事發(fā)威，但他們就怕看一張張枯燥的報表和數(shù)據(jù)，他們認(rèn)為管理就是管人、管物，他們認(rèn)為管理就是與活生生的人打交道，所以，他們看起來，個個生龍活虎，在車間走來走去，不敢偷懶，工廠就管好了，管理就到位了，不讓人閑著，不讓設(shè)備停著，不讓地方空著，這就是這些農(nóng)業(yè)勞動力轉(zhuǎn)眼成為了工業(yè)管理者的他們非常樸素的管理理念。
　　
　　他們的祖祖輩輩一代代的傳輸給他們這樣的理念：只要肯干活，就能過好的生活，肯干成為了如今大多數(shù)服裝企業(yè)生產(chǎn)管理者的共同的特性和標(biāo)志。這種特質(zhì)的確成就了私企老板的企業(yè)正因為有這群拼命三郎才有許多企業(yè)的今天，有他們一天十幾個小時的拼打才有了私企在市場上的特殊競爭力——低廉的價格，這群人以及他們所率領(lǐng)的農(nóng)民工們有點像50—60年代的一群在理想主義的旗幟下，大干快上的前輩們一樣，盡管他們的動機不同，但他們的作用和風(fēng)格卻非常相似，這是同樣有著實干精神和樸素目標(biāo)的一群人，可以說他們是許多發(fā)達地區(qū)私營工業(yè)企業(yè)的基石，但他們與他們的前輩們一樣，都只能代表一個時代，而不能代表未來，因為這些人身上所擁有的只是工廠這臺機器誕生時所需要的蠻干和吃苦，而他們身上所缺乏的，卻是讓這臺機器高效運轉(zhuǎn)所需要的精確的計算和運疇的能力。
　　
　　所以，他們可以讓車間顯得熱火朝天，呈現(xiàn)一片繁忙景象，但卻不能保證什么時候出貨，他們可以讓全世界的人都知道，他們已經(jīng)忙得夠熗了，但實在難以準(zhǔn)時完工，原因可能是有幾種物料沒能準(zhǔn)時送到。當(dāng)然缺物料是供應(yīng)商的錯、是采購的錯，或者誰都沒錯，只是因為他們不能閑著。也可能是原本準(zhǔn)時完工，但偏偏設(shè)備又出了問題，還可能是因為中途插了一個訂單，而打亂了生產(chǎn)的正常秩序，總之原因非常的多，一切都難以預(yù)料，他們唯一能做到的就是他們非常的多，一切都難以預(yù)料，他們唯一能做到的就是他們非常的賣力，而最難以做到的是準(zhǔn)確的預(yù)計，他們認(rèn)為一切都無法預(yù)計，其實他們壓根兒就沒有做過預(yù)計，他們只是感覺，感覺應(yīng)該沒問題，感覺三天可以交貨，一切全憑感覺，這就是目前許多私企管理人員的實際，在這樣的管理背景下，混亂和低效是自然的事。
　　
　　目前的許多服裝私企，就像一臺無法看清內(nèi)部運轉(zhuǎn)狀況的機器，我們把訂單下到車間、倉庫、采購，就如同把材料送進了這臺黑箱一般的機器，誰都不知道究竟什么時候能出來，出來的東西究竟有沒有問題，沒有出來的話又卡在了何處，一切像是聽天由命脈，一切要靠上帝保佑，有的服裝企業(yè)會因為某個工序需要返工，而無人追蹤返工件的情況，竟使得正常的流水線停滯幾天，有的服裝企業(yè)全憑老板每天的跟進，如果老板不跟進，就會有一半的貨出不來，就算老板在車間跟進出貨，也往往得加班加點，這種情況并不完全是因為出貨多、任務(wù)重，很多的情況是大部份裁片已生產(chǎn)出來，但因為前后片，或者袖子、領(lǐng)子對不上號，整個的生產(chǎn)過程，監(jiān)控工作做得很差，只有要出貨時，一切才開始變得明朗，缺多少？缺什么？卡在何處？才開始引起了各個相關(guān)環(huán)節(jié)的注意，并且成為了他們重點解決和攻克的目標(biāo)，所以，老板成為了生產(chǎn)的總控制，總調(diào)度，出貨成為了檢驗企業(yè)一切問題的標(biāo)尺，從進到出整個過程中發(fā)生的問題，卻沒有一個人清清楚楚的知道和掌控，如同一個黑箱，人們看不清里面發(fā)生了什么，只能從結(jié)果上判別斷發(fā)生過什么，這就是許多服裝私企生產(chǎn)管理的實際。千萬不要認(rèn)為這樣的企業(yè)不掙錢、沒客戶，其實這樣的企業(yè)依然在掙錢、在生存，生存得了多久難說，但至少已生存了好幾年，有些還生存了二十多年，并且也為老板創(chuàng)造了每年幾百上千萬的利潤，這是事實，盡管難以理解，特別是在許多管理水平遠遠高過這些私企的國有企業(yè)，紛紛倒閉的時候，這樣的企業(yè)竟然還能生存，而且活得不是很差，的確讓人費解。
　　
　　也許它靠的是對管理人員和一線員工的勞動力的無時間限制的使用，問題雖多，但出了問題，哪怕半夜，管理人員也得起來解決問題，員工再辛苦也必須保證出貨，這種消耗戰(zhàn)、疲勞戰(zhàn)的打法彌補了管理上的不足，也是國企所做不到的，但消耗戰(zhàn)、疲勞戰(zhàn)盡管解決了企業(yè)不少突然發(fā)生和發(fā)現(xiàn)的問題，彌補過程控制不力所產(chǎn)生的許多漏洞，但卻帶來了人才的大量流失和長期戰(zhàn)斗力的銳減，直接的結(jié)果就是企業(yè)團隊不穩(wěn)、成本居高不下，表現(xiàn)在波動難料，問題的根本出路在于過程控制，在于打開這個黑箱，讓人看清楚里面究竟發(fā)生了什么，是怎樣發(fā)生的。
　　
　　其實，包括老板在所有管理人員天天都在企業(yè)、車間泡著，一切的事情，都是他們親手做出來的，親眼看到的。那么又為什么說他們看不清這個黑箱中發(fā)生的事呢？這個黑箱究竟指什么，又是怎樣造成的呢？
　　
　　首先，我們每一位企業(yè)生產(chǎn)者或管理者，都從事著某一個部門或某一個崗位的工作，他們親眼所見，親手所做的大多是局部的細節(jié)的工作，細節(jié)和局部就是他們的全部，而企業(yè)的分工所造成的局部和細節(jié)是整體的分解，缺乏全局觀念是他們的位置和視野所決定的，統(tǒng)疇和協(xié)調(diào)不是他們的職責(zé)。
　　
　　其次，對于處在一種統(tǒng)疇、協(xié)調(diào)位置上的人而言，對細節(jié)的真實把握又是他們的難點，因為他可以游走于各個車間或各個部門，能看到正在發(fā)生的一切，這也就是我們平常所說的真實，或者叫事實，這是絕大多數(shù)管理者所能知道的真實，而這種真實的價值卻非常的低，因為這種真實與最終的結(jié)果之間有一個漫長的過程，這一漫長的過程是由無數(shù)個這種真實的片斷所構(gòu)成的，就如同一個產(chǎn)品，是經(jīng)過原材料的采購、驗貨、入庫、生產(chǎn)，發(fā)貨，車間的準(zhǔn)備、分工、領(lǐng)料、上線、加工、運送、等待、再加工、入庫等許多個環(huán)節(jié)所構(gòu)成的，而這許多個環(huán)節(jié)卻在空間上，由不同的人，不同的部門，在不同的地點完成著。
　　
　　在時間上，由這分布各處的人和物推進著，我們看到的是某一時間段或某一空間內(nèi)的真實，然而，最終的產(chǎn)品卻出在這無數(shù)個真實片斷的集成上，片斷的真實是我們能看到的甚至是我們所做的，但這種真實片斷的集成卻不能上眼看到或一步做到，它需要我們對這種片斷的真實關(guān)系有準(zhǔn)確的把握和了解，正如同我們能看到車間正在做什么，我們還無法做出準(zhǔn)確的判別斷，我們還必須知道，它們要做多久，什么時間可以到達另一道工序或車間，而另一道工序或車間在哪個時間又處在一種什么狀態(tài)，也就是說，我們要了解，現(xiàn)在各個地方所發(fā)生的一切，在今后的許多時間內(nèi)，將會怎樣變化，我們才能準(zhǔn)確判斷出結(jié)果怎樣，否則就只能等結(jié)果出來了再說。
　　
　　最關(guān)健的，是要知道各道工序、各個崗位、各個人他們所做的事情之間的關(guān)系，這種關(guān)系自然包括先后的因果的關(guān)系，但最重要的是，它們必須是量化的。只有數(shù)量化的掌握了這諸多事情的關(guān)系，才能得出一個精確的結(jié)論，否則就只能是大概或者可能。
　　
　　也就是說，對服裝企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過程中的各個方面、各個環(huán)節(jié)以及這些環(huán)節(jié)和方方面面的關(guān)系進行量化的把握，才是我們所真正需要的事實，而這種事實，卻不能單憑經(jīng)驗得來，單憑到現(xiàn)場就能看到，單靠埋頭苦干就能干出來。它需要經(jīng)驗的總結(jié)、分析，需要對許許多多生產(chǎn)數(shù)據(jù)的搜集、整理、累積，而這對許多服裝私企而言，卻是非常困難的事，因為他們既沒有這樣做事的習(xí)慣，又沒有這樣干勁和有能力做好這事的人，大多數(shù)老板本身就是一些愿意整天跟人打交道，而不愿片刻與數(shù)據(jù)打交道的人。數(shù)據(jù)化管理的落后是這些企業(yè)管理體制水平低下的核心。
　　
　　這些企業(yè)的老板以及他所帶的人都是一些充滿了務(wù)實精神的人，他們認(rèn)為生產(chǎn)就是把產(chǎn)品做出來，把貨交出去，再把訂單爭回來，再生產(chǎn)出來，再交出去，如此循環(huán)往復(fù)，所以他們關(guān)注的點都是過程結(jié)束的點，過程是這些老板們不太關(guān)注的，所以生產(chǎn)過程的分析、研究，生產(chǎn)過程中許多數(shù)據(jù)的采集、分析、改進等等都不是老板們關(guān)注的重點，一句話，做得出來就行，做不出來怎樣分析都沒用，這其實是老板經(jīng)營的盲點，這種所謂的務(wù)實精神是企業(yè)管理升級的瓶頸。
　　
　　曾經(jīng)有家廣州做牛仔的公司老板，在回憶企業(yè)一段時期的準(zhǔn)時出貨率時，自信的認(rèn)為應(yīng)該有90%以上，但當(dāng)我?guī)退�拿出統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，老板愣住了，因為數(shù)據(jù)顯示只有50%，相差了40%老板竟然未知，因為他憑感覺，好像客戶對出貨也還是基本滿意，便認(rèn)為準(zhǔn)時出貨率不會很低，這一方面是因為業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)管理人員沒有將真實情況完全告訴他，怕他發(fā)火，業(yè)務(wù)人員自己做了許多工作，掩蓋了問題，另一方面也是因為客戶習(xí)慣了他們的交貨方式，見怪不怪，不想過多抱怨，但交期要求特別準(zhǔn)時和緊急的訂單一般就不會下給這家企業(yè)，所以，他得到的往往是交期要求不高的客戶訂單，當(dāng)然這樣的客戶訂單往往利潤就較低，并且這種客戶穩(wěn)定性也不高。
　　
　　還有浙江一家時裝企業(yè)的老板認(rèn)為自己的工廠很忙，經(jīng)常不能準(zhǔn)時交貨，便想增加流水線，購進設(shè)備，但實際經(jīng)過我統(tǒng)計，數(shù)據(jù)顯示，產(chǎn)能利用率只達到了50%—60%，大量的產(chǎn)能被浪費掉了。
　　
　　總之，對那些業(yè)務(wù)等，忙而管理水平不高的企業(yè)，任意取一組數(shù)據(jù)，就能讓老板嚇一跳，也能發(fā)現(xiàn)一系列的管理問題，甚至可能顛覆老板和管理者們的感覺和判斷。
　　
　　只有人和事，而沒有數(shù)據(jù)，這是私企的病根，他們認(rèn)為管理就是管人、管事，所以，他們眼睛里，頭腦中只有活生生的人和事，而看不到這些人和事背后的數(shù)，其實恰恰是這個數(shù)才反映了事物之間的本質(zhì)聯(lián)系和發(fā)展變化的規(guī)律，人和事是表像，它很容易引起人們的關(guān)注，它因為生動和豐富多樣，極易影響人的感覺，數(shù)是事物之間的本質(zhì)關(guān)系，因為抽象而不容易被人感知，因為理性而不容易成為人們興奮的焦點，但卻是這個世界上，比所有豐富多彩的表像更本質(zhì)的東西，只有掌握它，才能獲得自由，才能駕馭你所賴以生產(chǎn)或生活的事物，人單純憑經(jīng)驗是難以從表像進入本質(zhì)的，長時間的感受和感覺并不能使人的認(rèn)識直達事物背后的數(shù)，正如同整天上樓梯的人不一定知道樓梯的階數(shù)一樣，它需要仔細的觀察，有些還需要長期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的規(guī)律，才能取得我們計劃、統(tǒng)疇時所需要的數(shù)據(jù)。
　　
　　從某種意義上說，管理的對象應(yīng)該是各種各樣的數(shù)據(jù)。因為企業(yè)用得最多的管理工具是人的大腦，而我們大腦這個工具加工的對象就是各種各樣的資訊、信息，而管理水平不高的企業(yè)內(nèi)這些資訊、信息的都是以經(jīng)驗、感覺、印象等等形式而存在，其特征是概括、生動，但模糊、不精確、不確定，當(dāng)這些模糊、不精確的材料經(jīng)過我們大腦的加工后，生成的判斷、結(jié)論自然也是模糊和不確定的，所以許多企業(yè)管理中的不確定性就深藏在大腦這種管理工具加工的材料的特性中，只有改變這些輸入大腦的材料，讓它們具有數(shù)據(jù)化的、精確的、可度量的特征，經(jīng)過處理品后輸出的才有可能是精確的、可衡量的。當(dāng)然在這樣的情況下，對于加工的“工具”就提出了更高的要求。